HR容易遇上的企業(yè)福利難題！

日前，中智關(guān)愛通聯(lián)合HR實名俱樂部開展企業(yè)福利設(shè)計圓桌分享，關(guān)愛通業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)李泱老師發(fā)表精彩主題演講，并就HR小伙伴提出的疫情期間的企業(yè)福利困擾、員工滿意度提升、企業(yè)福利創(chuàng)新性等維度的實際問題，一一給出福利診斷與專業(yè)建議，本文根據(jù)李泱老師的精彩答疑整理，以作特別分享，內(nèi)容扎實，干貨滿滿，共分上下兩輯，本期分享6大精華問答。

目錄：

Q1：如何在薪酬福利總包不變的情況下，提高員工滿意度？

Q2：HR團隊設(shè)計福利方案的核心抓手有哪些？

Q3：新年福利單人預(yù)算被壓縮到100元，請問有什么具體的玩法和方案可參考？

Q4：現(xiàn)在有哪些創(chuàng)新福利能吸引到90后，希望老師可以結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗，介紹流行玩法。

Q5：疫情太嚴重了，年底面向產(chǎn)研團隊的線上福利活動有什么建議？

Q6：部分同事，因疫情被封在家，無法享受上班同事的同等福利，導(dǎo)致同事間有些許對比和不滿，是否有更符合居家辦公同事的福利方案，有沒有什么好的協(xié)調(diào)思路？

問題一：如何在薪酬福利總包不變的情況下，提高員工滿意度？

個人認為，第一，可以通過薪酬福利的轉(zhuǎn)化，也就是在國家財稅242號文規(guī)定的情況下，把什么樣的場景可以從薪酬里邊剝離，進行一個福利發(fā)放；

第二，可以進行福利組合的變化。比如說在疫情情況下，企業(yè)的防疫福利預(yù)算可以增加，而像年節(jié)或一些茶歇類的零散福利，在這個階段可以相應(yīng)減少一些，做一個響應(yīng)疫情的福利組合和福利預(yù)算的變化；

第三，我覺得整體滿意度的變化，是取決于員工到手的購買力，只有在選擇多樣性的情況下，不管總包是變還是移預(yù)算，還是從薪酬里邊切一部分預(yù)算出來，才能真正意義上把企業(yè)預(yù)算，落到對接豐富的社會化資源上，提供給員工更契合日常所需的福利關(guān)懷和支持。

這一塊的一個銜接，才能讓員工感受到我的滿意度是提升的，我的選擇面是廣的，我所有的社會化資源都能通過我的企業(yè)預(yù)算去進行兌換，這個是一個核心觀點。

問題二：HR團隊設(shè)計福利方案的核心抓手有哪些？

哪怕沒預(yù)算，也能做好福利！

首先來看一個福利0差評的公式，企業(yè)要做性價比高X選擇權(quán)大X體驗感強的福利方案，可以結(jié)合員工支持的公式，將員工的生活、工作、健康三兼顧，以上兩個公式結(jié)合起來，我覺得是抓手之一。

第二個抓手，我個人認為預(yù)算并非是福利的必要條件，不是說所謂的預(yù)算形式，能讓HR把這個福利做多好，而是說哪怕沒有預(yù)算，也能夠把福利做好。

舉個例子：關(guān)愛通之前幫一家外企做過福利，企業(yè)其實是沒有預(yù)算的，外企對所有的預(yù)算管控比較嚴，加上是一家藥企，對合規(guī)性要求也很強。

在沒有預(yù)算情況下，但是企業(yè)在Global企業(yè)的總部，一直在做這樣一個方案，是通過他的品牌去跟Global的各種各樣的大型品牌談一些discount折扣，然后，員工可以拿著自己公司的平臺和工牌去這些平臺上，以非常有折扣的價格，去購買相關(guān)商品，他說這個形式能不能復(fù)制到中國來，這個時候我們就幫他做了一個類似像內(nèi)購的平臺，以企業(yè)的名義談了很多供應(yīng)商，做了一個零預(yù)算的員工權(quán)益。

這個時候hr就可以把零預(yù)算的員工權(quán)益，作為企業(yè)在沒有預(yù)算情況下，福利的一個抓手，能夠讓員工感受到，HR確實在為員工爭取企業(yè)的特權(quán)。

問題三：新年福利單人預(yù)算被壓縮到100元，請問有什么具體的玩法和方案可參考？

有一個大家可以參考的建議是，搞線下的年貨大街。什么叫線下年貨大街？其實很簡單，就是把可在線上兌換的商品，在線下做一個展示，然后，通過線上兌換券的儀式感形式，發(fā)放給員工。

這也在回應(yīng)了剛才的問題，其實預(yù)算多少并不重要，我們要看怎么樣在核定的效率和時間范圍內(nèi)，做到最大的成本優(yōu)化和最大的可落地性。

舉個例子：企業(yè)如果想要氛圍好，可以做線下年貨大街，但年貨大街工作量比較大，這時其實是需要有線上的平臺，去支撐這么一個工作量，所以就可以選擇線上線下去結(jié)合，通過線上平臺兌換，點對點寄送到家，而線下做相關(guān)展示。

展示的過程中，也可以做一些企業(yè)文化的宣導(dǎo)，比如，同樣0預(yù)算的內(nèi)購，企業(yè)可集合各種各樣的品牌，跟品牌方談好讓他們來做內(nèi)購，在舉辦年貨大街的2~3天，在員工可以逛到的地方擺臺進行線下展示，那么，100元就會變成一個額外的補貼，反而大頭可能是員工用他自己的錢去支付。

也會讓員工覺得100元是一個coupon的形式，然后企業(yè)又給我這么多權(quán)益，能夠買到那么多優(yōu)惠的、有折扣的東西，就像是把雙11那套東西線下化，我覺得這個是可能在年底還剩部分稍許預(yù)算情況下，能夠做到的線上線下較好的結(jié)合。

問題四：現(xiàn)在有哪些創(chuàng)新福利能吸引到90后，希望老師可以結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗，介紹流行玩法。

創(chuàng)新福利的話，我們剛實施了一家客戶，基本上都是95后，00后也比較多，那么，我們就從00后的需求點出發(fā)，也正因為企業(yè)有這樣的需求點，我們才想到說原來這樣的方式也可以去做。

我們在企業(yè)的整體福利選擇里，接入了一些視頻會員券，包括嗶哩嗶哩；以及做了一些主題活動的設(shè)計，比如：游戲活動，王者榮耀，基于這些文體活動，因為有了這些活動的條件，就可以給員工發(fā)放相關(guān)的禮品，比如參與是參與獎，獲勝是獲勝獎。

那么，通過相關(guān)企業(yè)文化的傳導(dǎo)，也可以幫企業(yè)去設(shè)置文化墻。比如：某某戰(zhàn)隊在整個公司集團里邊的游戲活動中獲獎了，企業(yè)在電子企業(yè)墻里做相關(guān)展示，讓員工得到相應(yīng)的歸屬感，這也是基于00后、95后是更把生活和工作都互相兼顧的一個個性。

也比如之前有一家企業(yè)，年輕人比較多，企業(yè)有主動提到寵物津貼，他說寧可不發(fā)年節(jié)福利，也要做一些線上的統(tǒng)計報表，通過系統(tǒng)去收集哪些員工家里是有毛孩的，那么，這部分的員工，年節(jié)福利就不會發(fā)米面糧油或其他東西，就會發(fā)跟寵物相關(guān)的東西。

另外，可以有一些自選項的結(jié)合，這需要HR做一些前置的調(diào)研，去收集員工的新鮮想法，然后，結(jié)合后期的自主選擇，讓員工自己去選他想要的東西。

這個就要求企業(yè)在整體平臺設(shè)計的時候，要把能想到福利品類全部納入到里面，包括像精神層面的一些激勵。

也比如我們給另一家公司實施過類似于內(nèi)部閑魚的、具有社交屬性的、以物換物的一個 福利平臺。

其實大家可能也在閑魚上掛過東西，多多少少會有一些了解，那閑魚缺少什么呢？

企業(yè)認證的屬性，比如在企業(yè)里面，其實同事與同事間的信任度是比較高的，信任度高也代表著所置換的東西，能知道質(zhì)量怎么樣，可以做面交或是配送，這樣的形式也能打破信任度的僵局。

這樣的內(nèi)購平臺反響是非常好的，員工能把自己用不上的東西share出來，又能夠交到朋友。

所以，HR在給年輕員工設(shè)計一些福利時，福利的社交屬性也是需要提高的。

問題五：疫情太嚴重了，年底面向產(chǎn)研團隊的線上福利活動有什么建議？

產(chǎn)研團隊可能需要一些數(shù)碼類的產(chǎn)品，此外，又想到了一個點，此前我們也幫助過一家游戲公司的產(chǎn)研團隊做福利，那么，他們的特色是什么呢？

就是加班，非常會加班，產(chǎn)研團隊基本上是晚上十點、十一點左右才離開的。

那么，給他們做的是什么？我們把高溫補貼這部分的預(yù)算稍微減了減，把企業(yè)福利預(yù)算的大頭，落在加班餐和加班車上，把加班車和加班餐的預(yù)算提升，才能讓員工感受到，雖然晚下班了，但公司的支持一直在。

我們設(shè)計的是，過了八點半，員工還在公司，就能領(lǐng)一份加班餐的補貼，這個補貼可以積累，比如，今天不用明天用，或是累積到幾百塊錢，去吃頓好的，這都可以通過大眾點評等各種各樣社會化的方式去使用，這是一種。

第二個，設(shè)計了加班車，只要超過九點半，員工還在公司，就可以領(lǐng)取加班車的券，設(shè)置了150元的額度，產(chǎn)研團隊下班比較晚，就可以打加班車回家，加班車跟加班餐的設(shè)置有所不同，是不能復(fù)用的，也就是說今天領(lǐng)了加班車的券，今天就要用完，明天就失效了。

我們是通過這樣的方式，幫企業(yè)把可能跟需求不太匹配的福利預(yù)算給降下來，然后，建議企業(yè)提升需要用在刀刃上的福利預(yù)算和福利設(shè)置。

問題六：部分同事，因疫情被封在家，無法享受上班同事的同等福利，導(dǎo)致同事間有些許對比和不滿，是否有更符合居家辦公同事的福利方案，有沒有什么好的協(xié)調(diào)思路？

看問題題干，基本上知道企業(yè)發(fā)放的應(yīng)該是實物福利。

為什么呢？如果企業(yè)是通過社會化資源去發(fā)放的話，是不會存在辦公地點不一樣，而導(dǎo)致的福利差異。

舉個例子：如企業(yè)每個月發(fā)放700元午餐補貼，假設(shè)通過線上形式發(fā)放，無論員工是被封在家，還是在公司上班，都能拿這700元去點外賣，去大眾點評買單吃飯，去盒馬買生鮮做飯，其實不存在任何差異化。

而實體福利因為要去公司領(lǐng)取，才會產(chǎn)生這樣的矛盾。

個人建議的協(xié)調(diào)思路是，思考如何解決居家辦公員工的最后一公里配送問題，比如同樣的大禮包，如果能解決配送問題，我覺得矛盾點會相應(yīng)減輕。

更好的方案可以選擇統(tǒng)一以線上發(fā)放，通過社會化資源去落地，這樣員工也不會比了，不會比我拿到這個錢是用在餓了么，還是用在大眾點評，員工不會這么去比較。

員工的最終目的是，通過這樣的平臺去便捷地滿足他的需求，所以這一點可以去考慮，能不能通過平臺社會化資源去協(xié)調(diào)優(yōu)化。

篇幅有限，而HR們有趣燒腦的問題，李泱老師的專業(yè)解答，和有效的實踐經(jīng)驗，還未全然分享給大家，特別整理上下兩輯，明天繼續(xù)鎖定李泱老師的福利診斷。

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